Ngành dệt may Việt Nam cần học hỏi và áp dụng những kinh nghiệm quản trị rủi ro, để cải thiện năng lực cạnh tranh

Tóm tắt:

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, các doanh nghiệp dệt may quốc tế đã phát triển nhiều chiến lược quản trị rủi ro để đảm bảo sự ổn định và tính liên tục của chuỗi cung ứng. Những chiến lược này bao gồm đa dạng hóa nguồn cung, áp dụng công nghệ tiên tiến và xây dựng quan hệ đối tác chiến lược. Những kinh nghiệm này cung cấp nhiều bài học quý báu cho ngành dệt may Việt Nam, đặc biệt trong việc nâng cao khả năng ứng phó với rủi ro và phát triển bền vững.

Ngành dệt may Việt Nam, với sự phát triển nhanh chóng, cần học hỏi và áp dụng những kinh nghiệm quản trị rủi ro này để cải thiện năng lực cạnh tranh và giảm thiểu tác động tiêu cực từ các yếu tố bất ngờ. Bài viết sẽ phân tích chi tiết các kinh nghiệm quản trị rủi ro từ các doanh nghiệp dệt may hàng đầu thế giới và đưa ra những đề xuất cụ thể nhằm giúp ngành dệt may Việt Nam xây dựng chiến lược quản trị rủi ro hiệu quả, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành.

1. Giới thiệu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp dệt may trên thế giới đã và đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng. Việc đảm bảo tính liên tục và ổn định của chuỗi cung ứng là yếu tố then chốt để duy trì sự cạnh tranh và phát triển bền vững. Các doanh nghiệp quốc tế đã triển khai nhiều chiến lược và biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro, từ việc đa dạng hóa nguồn cung, áp dụng công nghệ tiên tiến, đến việc xây dựng quan hệ đối tác chiến lược.

Bài học từ những kinh nghiệm quý báu này không chỉ mang lại những lợi ích thiết thực cho các doanh nghiệp dệt may trên thế giới mà còn là nguồn tham khảo vô cùng giá trị cho ngành dệt may của Việt Nam. Trong bối cảnh ngành dệt may Việt Nam đang từng bước khẳng định vị thế trên thị trường quốc tế, việc học hỏi và áp dụng những chiến lược quản trị rủi ro hiệu quả sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Bài viết này sẽ phân tích những kinh nghiệm quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may hàng đầu thế giới, từ đó rút ra những bài học quý báu cho ngành dệt may Việt Nam. Qua đó, chúng ta sẽ thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng một chiến lược quản trị rủi ro toàn diện và linh hoạt, đồng thời đề xuất các giải pháp cụ thể giúp ngành dệt may Việt Nam nâng cao khả năng ứng phó với các rủi ro tiềm ẩn trong tương lai.

2. Nội dung

2.1. Kinh nghiệm quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng trong ngành dệt may trên thế giới

• Mô hình của Zara

Tổng quan về mô hình chuỗi cung ứng của Zara

Zara là thương hiệu quần áo Tây Ban Nha có trụ sở tại Arteixo, Glacia, Tây Ban Nha thuộc sở hữu của Amancio Ortego Gaona. Zara là chuỗi cửa hàng hàng đầu của Tập đoàn Inditex, nhà bán lẻ hàng may mặc lớn nhất thế giới . Được thành lập từ năm 1975 bắt đầu từ cửa hàng đầu tiên bày bán đồ quần áo có giá rẻ, đến năm 1983, zara đã có 9 cửa hàng được mở mới tại các thành phố lớn nhất của Tây Ban Nha. Đến năm 2015, tổng giá trị thương hiệu của zara là 9,4 tỷ đô là và doanh thu là 14,8 tỷ USD. Tại thị trường Việt Nam, Năm 2018, chỉ với hai cửa hàng tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, Zara thu được hơn 2000 tỷ đồng doanh thu.

Zara có được thành công nói trên là do phương châm “thời trang nhanh” của mình. với 3 ý chính:

- Thời gian ngắn: So với thời gian trung bình là 6 tháng, Zara chỉ cần 2 tuần để đưa một ý tưởng thiết kế thành sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Do đó Zara luôn bắt kịp những xu hướng thời trang mới nhất.

- Số lượng ít: Mỗi mẫu sản phẩm của Zara sẽ được sản xuất với số lượng tối thiểu. Điều này vừa tránh được rủi ro tồn kho, vừa tạo ra cảm giác “độc quyền” mà những người đam mê thời trang luôn thèm khát.

- Kiểu dáng nhiều: Zara luôn tạo điều kiện cho nhân viên của mình sáng tạo và không sợ sai lầm. Với thời gian ngắn và số lượng ít, các mẫu mã mới của Zara luôn nhận được phản hồi ngay lập tức từ thị trường với lượng tồn kho tối thiểu. Từ đó, càng nhiều kiểu dáng mới ra lò sẽ càng gia tăng cơ hội thành công của Zara.

Để thực hiện chiến lược kinh doanh này, Zara đã áp dụng mô hình chuỗi cung ứng rất hiệu quả. Zara vận dụng mô hình kinh doanh có đặc điểm là mức độ hội nhập theo chiều dọc so với các mô hình do các đối thủ cạnh tranh quốc tế phát triển. Các mô hình kinh doanh tích hợp theo chiều dọc bao gồm tất cả các giai đoạn của quy trình thời trang: Thiết kế, sản xuất, hậu cần, phân phối đến các cửa hàng thuộc sở hữu của mình. Chìa khóa của mô hình này là khả năng cung cấp sản phẩm cho khách hàng theo mong muốn của họ trong khoảng thời gian ngắn nhất.

Zara đã áp dụng vận hành chuỗi cung ứng linh hoạt, rút ngắn thời gian quay vòng sản phẩm, giảm lượng hàng tồn kho ở mức tối thiểu và do đó giảm rủi ro hàng tồn ứ ở mức cao nhất. Thông thường, trung bình Zara cần từ 2 đến 3 tuần để hình thành và cung cấp một sản phẩm mới tới tay khách hàng so với các nhãn thời trang khác cần từ 6-8 tháng, các quy trình này bao gồm từ thiết kế, chuẩn bị nguyên phụ liệu, sản xuất, phân phối và bán lẻ.

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Zara và mô hình quản trị chuỗi cung ứng của nhãn thời trang khác. Nguồn: (Arshed, McFarlane, & MacIntosh, 2016)

Thành công của Zara đến từ nhiều nguyên nhân, trong đó điểm mạnh nhất đến từ khả năng thiết kế, vận hành và khai thác thông tin. Nhằm tối ưu hóa chuỗi cung ứng của mình, Zara có một trung tâm thông tin toàn cầu. Hệ thống phản hồi nhanh của Zara được đánh giá là duy nhất, trên cả góc độ nguồn nhân lực và công nghệ thông tin. Theo đó, trung tâm này với phương châm tập trung vào khách hàng cuối cùng và nhấn mạnh việc sử dụng tích hợp dọc ngược giữa các khâu một cách nhanh chóng thay vì hướng đến hiệu quả sản xuất. Điều này giúp Zara tăng tốc độ lưu chuyển thông tin từ mong muốn của người tiêu dùng đến các nhà thiết kế quần áo. Các kết hợp tích hợp theo chiều dọc, phối hợp công nghệ có tổ chức của các nhà cung cấp sản xuất, hậu cần logistics và các khâu liên quan khác được điều chỉnh và sản xuất đúng lúc, phù hợp với nhu cầu của khách hang, khiến Zara trở nên cạnh tranh rất nhiều so với những đối thủ khác.

Thành công của hệ thống trung tâm thông tin cho thấy vai trò quan trọng của thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp dệt may – điều mà phần lớn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa đáp ứng được.

Trung tâm điều phối thông tin trong chuỗi cung ứng của Zara. Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu

Mô hình quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng của Zara

Zara, như một trong những thương hiệu thời trang hàng đầu thế giới, phải đối mặt với nhiều rủi ro trong chuỗi cung ứng của mình. Quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng của Zara đã thực hiện như sau:

Đa dạng hóa nhà cung ứng: Zara có thể đa dạng hóa danh sách nhà cung ứng của mình để giảm thiểu rủi ro từ sự cố về nguồn cung. Bằng cách này, nếu một nhà cung ứng gặp vấn đề, Zara vẫn có thể lấy nguồn hàng từ những nhà cung ứng khác.

Sử dụng hệ thống thông tin và công nghệ: Zara có thể sử dụng hệ thống thông tin và công nghệ để theo dõi và quản lý hiệu quả việc sản xuất và vận chuyển hàng hóa. Việc này giúp Zara phát hiện và ứng phó nhanh chóng với các vấn đề trong chuỗi cung ứng.

Quản lý rủi ro tài chính: Zara có thể quản lý rủi ro tài chính bằng cách sử dụng các công cụ tài chính như hợp đồng tương lai hoặc tùy chọn hợp đồng để giảm thiểu ảnh hưởng của biến động giá cả hoặc tỷ giá hối đoái.

Tiếp cận phản hồi từ khách hàng: Zara có thể sử dụng phản hồi từ khách hàng để dự đoán nhu cầu thị trường và điều chỉnh kế hoạch sản xuất và chuỗi cung ứng của mình một cách linh hoạt.

Kiểm soát chất lượng: Zara có thể áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng nghiêm ngặt và thực hiện kiểm tra chất lượng định kỳ để đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng được tiêu chuẩn cao nhất.

Tối ưu hóa chuỗi cung ứng nội bộ: Zara có thể tối ưu hóa quá trình sản xuất và vận chuyển bằng cách tối đa hóa hiệu suất và giảm thiểu thời gian và chi phí.

Đào tạo nhân viên: Zara có thể đào tạo nhân viên về quản lý rủi ro và hành động phản ứng trong trường hợp xảy ra sự cố.

Bằng cách áp dụng các biện pháp này, Zara có thể quản lý và giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng của mình, đồng thời tăng cường sự linh hoạt và hiệu suất của mình trên thị trường

• Mô hình của H&M

Tổng quan về chuỗi cung ứng của H&M

H&M là thương hiệu quần áo do Erling Persson thành lập ở Thụy Điển vào năm 1947. H&M là từ viết tắt của Hennes & Mauritz; bao gồm năm thương hiệu độc lập khác nhau – H&M, COS, Monki, Weekday, Cheap Monday. Tập đoàn H&M được quản lý bởi Chủ tịch của Hội đồng Stefan Persson và Giám đốc điều hành Karl-Johan Persson. Trụ sở chính của tập đoàn H&M được đặt tại Stockholm, Thụy Điển. Stockholm cũng là nơi có các bộ phận chính cho thiết kế và thu mua, tài chính, tài khoản, mở rộng, thiết kế nội thất và màn hình hiển thị, quảng cáo, truyền thông, IR, nhân sự, hậu cần, an ninh và tính bền vững. H&M đã có hơn 20 văn phòng quốc gia chịu trách nhiệm cho các phòng ban khác nhau trong mỗi quốc gia bán hàng. Ngoài ra còn có các văn phòng sản xuất tại địa phương và hợp tác với khoảng 700 nhà cung cấp độc lập . Đến nay, H&M đã có khoảng 3500 cửa hang tại 55 quốc gia, đạt doanh thu năm là 22,5 tỷ USD, giá trị thương hiệu 16,8 tỷ USD, trở thành nhà bán lẻ quần áo lớn thứ 2 châu Âu. Tại thị trường Việt Nam, H&M thâm nhập từ năm 2017, đến năm 2023 mở tổng cộng 12 cửa hàng với doanh thu 664 tỷ đồng.

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của H&M

H&M có triết lý ba trong một về thời trang, chất lượng và giá cả, tạo ra một chuỗi cung ứng kép về hiệu quả và chi phí. Tính theo doanh số bán hàng, H&M hiện là nhà bán lẻ quần áo lớn nhất châu Âu, và doanh thu tiếp tục tăng ngay cả khi châu Âu đang ghi nhận suy thoái về doanh số bán lẻ. Khác với Zara, chiến lược thời trang nhanh với các sản phẩm mang tính thời trang cao, thay đổi mẫu thiết kế liên tục, H&M áp dụng chiến lược chuỗi cung ứng là sự tìm kiếm không ngừng tại các thị trường tiềm năng, hiệu quả về chi phí trong sản xuất hàng hoá và giảm thời gian tồn kho.

Chuỗi cung ứng của H&M khép kín từ khâu trồng nguyên liệu bông đến kết thúc vòng đời sản phẩm trong khâu nghiên cứu và phát triển (R&D). Từ những kết quả phân tích của R&D sẽ đặt ra yêu cầu trở lại cho trang trại trồng bông, nhằm tạo ra nguồn nguyên liệu phù hợp ngay từ ban đầu. Quá trình từ khâu trồng nguyên liệu đến khi tạo ra sản phẩm cuối cùng được thực hiện ở các quốc gia đang phát triển (chủ yếu tại Bangladesh), sau đó sản phẩm sẽ được phân phối đi các cơ sở bán lẻ khắp thế giới. Trụ sở chính của H&M chủ yếu thực hiện chức năng thiết kế, nghiên cứu phát triển.

Mô hình chuỗi cung ứng của H&M. Nguồn: Steffiengelmann (2016)

Cũng giống như Zara, HM cũng có trung tâm thông tin, quản lý, giám sát và tương tác với các quy trình trong chuỗi cung ứng của mình, tuy nhiên khâu cung cấp nguyên liệu và sản xuất hầu như H&M thực hiện thuê các nước ngoài Thụy Điển, chủ yếu là các nước Châu Á với chi phí nguyên liệu đầu vào và giá nhân công thấp.

- Thiết kế sản phẩm

Thiết kế sản phẩm của H&M bao gồm một chu trình kết hợp của đội ngũ thiết kế và các cửa hàng, trung tâm sản xuất trên thế giới.

H&M có khoảng hơn 100 các nhà thiết kế tại trụ sở chính thuộc thủ đô Stockholm của Thụy Điển, thường xuyên đến các trung tâm thời trang lớn để nắm bắt các xu hướng thời trang, lắng nghe các phản hồi của khách hàng về tính nắng và thiết kế của sản phẩm thông qua các cửa hàng bán lẻ trên khắp thế giới. Triết lý thiết kế của H&M hướng đến các mẫu mã thời trang với số lượng ít và tần suất đổi mới liên tục, cùng với quy trình hoạt động tinh vi và phức tạp mà đội ngũ hơn 100 nhà thiết kế của H&M đang đảm nhận, họ phát triển và thống nhất các mẫu mã sản phẩm trước khi tung ra thị trường gần một năm. Sau đó những thiết kế này được hơn 400 nhà thiết kế tiếp sau phát triển thành các bộ sưu tập. Với phương thức này, năng suất thiết kế của H&M cao gấp đôi so với mô hình thông thường, các bộ sưu tập của công ty được kết hợp giữa các mẫu mã theo định hướng lâu dài và các mẫu mã được phát triển ngay trong mùa thời trang thông qua phản hồi từ khách hàng và thị trường.

Ngoài ra, H&M thúc đẩy đổi mới thiết kế sản phẩm bằng cách thường xuyên tung ra các bộ sưu tập kết hợp với các nhà mốt tên tuổi. H&M tích hợp chất lượng, thời trang và giá cả tốt trong sản phẩm của mình, và tung ra các sản phẩm giá rẻ, chất lượng cao, mang xu hướng thời trang hiện đại. Sự kết hợp này còn có tác dụng nâng cao vị thể thương hiệu cho H&M.

Sau khâu thiết kế, đội ngũ sản xuất thảo luận và xác định số lượng sản phẩm trên mỗi thiết kế. Hạn mức sản phẩm được giới hạn theo khu vực và cả loại cửa hàng. Những sản phẩm cao cấp như các phiên bản giới hạn sẽ chỉ xuất hiện trong một số cửa hàng thuộc thị trường chính nhằm giảm thiểu rủi ro. Chiến thuật này giúp cho từng sản phẩm của hãng luôn ở trong tình trạng có thể “cháy hàng” bất kỳ lúc nào giúp kích cầu tiêu dùng, đồng thời giới hạn được các chi phí phải gánh chịu khi hạ giá.

- Cung cấp nguyên liệu và sản xuất

H&M luôn cố gắng cân bằng giữa hiệu quả và chi phí. Để đạt được chi phí thấp, H&M đặt sản xuất và thu mua nguyên liệu ở những khu vực có chi phí thấp trên thế giới.

Đầu tiên, H&M chỉ định gia công sản xuất, gia công toàn bộ hoạt động sản xuất cho 700 nhà cung cấp ở 22 quốc gia ở Âu-Á, 60% trong số đó ở Châu Á và 40% ở Châu Âu, các nguyên vật liệu được thực hiện mua sắm song song với quá trình này từ các nhà cung cấp nguyên liệu phần lớn đến từ châu Á. H&M kết nối của những cơ sở gia công, sản xuất với các cơ sở cung cấp nguyên vật liệu, giúp quá trình sản xuất được tiến hành nhanh chóng và thuận lợi hơn. Tuy nhiên, các nhà máy chỉ sản xuất 80% tổng sản lượng và chừa 20% mặt hàng còn lại để đáp ứng kịp thời xu hướng thời trang trên thị trường, nhằm giảm “leadtime” và chi phí tồn kho phát sinh.

Việc H&M sử dụng thuê ngoài đối với nguyên vật liệu đầu vào và sản xuất, gia công sản phẩm tuy giúp giá thành sản phẩm rẻ hơn do tận dụng được những lợi thế từ giá cá nhân công, nguyên liệu đến từ các nước đang phát triển, nhưng việc kiểm soát chuỗi cung ứng cũng trở nên khó khăn hơn, dễ xuất hiện các rủi do về chất lượng sản phẩm cũng như thời gian giao hàng. Trong trường hợp này, việc kiểm soát và đảm bảo các nhà cung ứng nguyên vật liệu cũng như những nhà sản xuất, gia công sản phẩm tuân thủ mọi quy tắc của H&M là vô cùng quan trọng.

- Phân phối

H&M phân phối các sản phẩm của minh với phương trâm: Đúng sản phẩm, đúng nơi, đúng thời điểm và đúng chi phí. Để thực hiện phân phối hiệu quả nhất có thể, H&m có các trung tâm hỗ trợ các cửa hàng trong vùng phụ cận địa lý của mình, độc lập với biên giới quốc gia. Mô hình phân phối của H&M mang đặc trưng cơ bản của nguyên tắc JIT.

Do đặc thù có nhiều nhà máy sản xuất khác nhau, H&M không vận chuyển hàng hóa trực tiếp đến từng cửa hàng mà thay vào đó, sử dụng một mạng lưới các trung tâm phân phối trên khắp thế giới. Mỗi trung tâm phân phối sẽ xử lý đơn hàng và vận chuyển đến các cửa hàng tại một hoặc nhiều nước mà trung tâm chịu trách nhiệm. Từng cửa hàng sẽ không lưu trữ hàng tồn kho và luôn phải tiếp nhận sản phẩm từ các trung tâm phân phối. Mỗi khi có một sản phẩm được thanh toán, trung tâm phân phối ngay lập tức tiếp nhận được dữ liệu và lên kế hoạch vận chuyển trong thời gian thực.

Để vận chuyển hàng hóa từ nhà máy đến cửa hàng, H&M dựa vào hệ thống logistics nội bộ rất chi tiết giữa nhà máy, trung tâm phân phối và cửa hàng bán lẻ bằng cách dùng phương tiện đường sắt hoặc đường biển. Vận chuyển hàng không chỉ được sử dụng trong trường hợp đặc biệt khi được yêu cầu giao hàng nhanh hơn. Các nhà máy của H&M được bố trí khắp Châu Âu và Châu Á với sự chỉ đạo của trụ sở thiết kế tại Stockholm, Thụy Điển.

Về phương diện logistics, vận chuyển hàng hóa, H&M thuê ngoài: DHL và Green Cargo, thầu phụ vận tải hàng hóa cho các công ty vận tải chuyên nghiệp, sử dụng nền tảng ICT để theo dõi quản lý quy trình vận chuyển và lập kế hoạch tuyến đường tốt nhất để đảm bảo cung cấp kịp thời và triển khai các sản phẩm. Đồng thời, kiểm soát hiệu quả, chi phí và tính chuyên nghiệp, để đảm bảo H&M giá thấp và khả năng cạnh tranh cốt lõi chất lượng cao. Khác với tốc độ mà ZARA theo đuổi, H&M chú ý đến việc kiểm soát chi phí trong lĩnh vực logistics và giao thông vận tải nên phương thức vận tải chủ yếu là đường sắt và đường biển

- Bán hàng

H&M chú trọng đến trải nghiệm của khách hàng, trước hết, cửa hàng là hàng cao cấp được xây dựng, cửa hàng trưng bày gần với thương hiệu lớn, để đáp ứng trải nghiệm tối ưu của khách hàng, và diện tích cửa hàng có thể thỏa sức trưng bày hàng nghìn sản phẩm. Tạo môi trường mua sắm "một cửa". Và khác với các hình thức tham gia thời trang nhanh khác, tất cả các cửa hàng H&M đều thuộc sở hữu tự chủ, cho thuê và sử dụng để tránh hạn chế của sự thiếu hụt quỹ doanh nghiệp.

Nắm bắt xu hướng ưa thích dùng sản phẩm tự nhiên, tái chế, H&M duy trì mô hình logistics ngược (reverse logistics), tận dụng những sản phẩm H&M mà khách hàng không còn muốn mặc nữa để đưa vào nhà máy thiết kế và tái chế lại. Khoảng 20% sản phẩm của H&M hiện nay là sản phẩm tái chế. Việc thu hồi sản phẩm cũ này không chỉ giúp tiết kiệm nguyên vật liệu mà cao hơn là giúp tăng độ trung thành của khách hàng H&M và tạo ra trải nghiệm mua sắm mới.

Quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng của H&M:

Về đội ngũ nhà cung ứng và quy trình sản xuất

H&M thu mua vật liệu và gia công từ 750 nhà cung ứng và 21 trung tâm giám sát sản xuất được đặt phần lớn tại châu Âu và châu Á. Theo kế hoạch sản xuất, các nhà máy chỉ sản xuất 80% tổng sản lượng và chừa 20% mặt hàng còn lại để đáp ứng kịp thời xu hướng thời trang trên thị trường, nhằm giảm “leadtime” và chi phí tồn kho phát sinh.

Trên thực tế, việc kiểm soát và đảm bảo các nhà cung ứng tuân thủ mọi quy tắc cho của các chủ hàng luôn là bài toán “hóc búa” nhất dành cho các doanh nghiệp. Do đó, khả năng vượt qua bài toán này chính là điểm nổi bật nhất của H&M. Bằng việc không ngừng hợp tác, xây dựng mối quan hệ với các nhà cung ứng chính là yếu tố làm nên thương hiệu thời trang hàng đầu thế giới với chất lượng sản phẩm ở mức giá tuyệt vời nhất.

Cụ thể, năm 2015, H&M đã triển khai chương trình quản lý nhà cung ứng SIPP (Sustainable Impact Partnership Programme – Chương trình Hợp tác Bền vững). Chương trình này yêu cầu tất cả nhà sản xuất và cung ứng phải thỏa thuận “Cam kết vì sự phát triển bền vững” (Sustainability Commitment) trước khi trở thành nhà cung cấp hay sản xuất chính của H&M. Từ năm 2016, H&M chú trọng hơn việc hợp tác gián tiếp với các nhà cung ứng thứ cấp (second-tier supplier) khi lượng sản phẩm từ các nhà cung ứng này chiếm gần 60%. Theo đó, mọi nhà cung ứng dù trực tiếp hay gián tiếp đều bắt buộc phải ký kết chương trình “Sustainability Commitment”.

Quản lý phân phối và kho hàng

H&M không phân phối trực tiếp từ các nhà sản xuất đến cửa hàng mà sẽ thông qua trung tâm phân phối ở khắp thể giới. Bất cứ khi nào hàng đến, chúng đều được kiểm tra và sau đó được phân loại và phân phối cho cửa hàng trong nước và các nước trong khu vực chịu trách nhiệm theo phản hồi và xu hướng bán hàng hoặc lưu giữ tại kho, được gọi là ‘Call Off Warehouse’.

Khu vực lưu trữ H&M có diện tích lớn, đạt tiêu chuẩn vệ sinh và luôn được đóng kín. Chỉ nhân viên giám sát được chỉ định chuẩn bị bản kiểm kê cho tất cả sản phẩm lưu trữ. Đối với khâu đóng gói, từ bao bì cho đến chỉ may cho công tác lưu trữ đều phải đạt đúng tiêu chuẩn với chất lượng cao.

Với kế hoạch phân phối hiệu quả, cho dù yêu cầu của công ty đặt ra có quan trọng đến đâu, lô hàng vận chuyển dù nhỏ hay lớn, H&M đều có thể đối phó và vượt qua một cách dễ dàng.

Tự tổ chức hoạt động logistics

Có lẽ H&M là một trong số ít doanh nghiệp với quy mô toàn cầu tự vận hành hoạt động logistics của mình theo định hướng dịch vụ logistics 3PL, tự kiểm soát mọi quy trình trong chuỗi logistics từ công đoạn xuất nhập khẩu, quản trị trung tâm phân phối cho đến quản lý kho hàng và lượng tồn kho.

Với tiêu chí: Giản đơn – Minh bạch – Tin cậy và hơn 20 năm kinh nghiệm là thành viên hiệp hội Professional Movers’ Association, dịch vụ logistics H & M luôn đáp ứng mọi nhu cầu trong việc xử lý và phân phối hàng hóa hiệu quả.

Do nhu cầu trong lĩnh vực sản xuất và phân phối tăng nhanh, dịch vụ logistics của H & M còn cung cấp cả dịch vụ giao hàng door – to – door. Đối với H & M, sự hài lòng và an tâm từ khách hàng là yếu tố mang giá trị cốt lõi cho công ty. Ngoài ra, hãng thời trang hàng đầu thế giới vận hành dịch vụ mang lại giá trị khác chẳng hạn: đóng gói chuyên dụng, lưu trữ, tháo dỡ và lắp đặt máy móc, …

Đáng lưu ý nhất, với chuỗi logistics ngược, H&M nhận lại những sản phẩm không vừa ý và tái chế. Và sự thật là, có đến 20% sản phẩm may mặt được tạo ra từ các sản phẩm được thu hồi.

Hội nhập công nghệ

Bên cạnh, hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến là một trong những yếu tố giúp H&M điều hòa các hoạt động logistics. Mỗi cửa hàng của H&M đều liên kết với hệ thống ERP toàn cầu, đảm bảo dòng thông tin được truyền đi khắp chủ thể trong chuỗi cung ứng của H&M từ kho hàng cho đến các trung tâm sản xuất, nhà cung ứng…từ đó, giúp chuẩn xác hóa các dự báo, cập nhật xu hướng thời trang mới nhất và hạn chế tình trạng ùn ứ hàng tồn kho.

• Mô hình của Uniqlo

Mô hình chuỗi cung ứng của Uniqlo

Uniqlo được thành lập vào năm 1949 tại Nhật Bản và được tập đoàn Fast Retailing – nhà bán lẻ hàng may mặc lớn nhất Nhật Bản - mua lại vào tháng 11/2005. Mô hình kinh doanh của hãng này dựa trên mô hình kinh doanh của một hãng thời trang có tiếng khác là The Gap. Các sản phẩm của Uniqlo đang tạo thành một xu hướng riêng biệt trên thị trường.

Triết lý mà Uniqlo theo đuổi là “quần áo có giá phải chăng giúp khách hàng cảm thấy cuộc sống thoải mái hơn, tốt hơn” (made-for-all). Về phương diện thời trang, Uniqlo không hướng tới sản xuất quần áo theo các xu hướng thời trang hiện hành, theo “trend” mà sản xuất quần áo theo phong cách, cụ thể là phong cách tối giản , Uniqlo chú ý nhiều đến các tính năng sử dụng đối với các sản phẩm của mình và áp dụng công nghệ để tạo ra những sản phẩm đặc thù. Uniqlo nổi trội nhất chính là công nghệ Airism làm lạnh và Heattech công nghệ sợi vải giữ nhiệt được tích hợp trong các sản phẩm, tiêu biểu là những mẫu áo khoác chống nắng, áo phao lông vũ giữ nhiệt, áo khoác vải lạnh, vải dù.

Yếu tố lớn đứng sau thành công của Uniqlo là công nghệ, dựa trên chính những nghiên cứu đã thay đổi cách con người sống và làm việc. Hệ thống chuỗi cung ứng của Uniqlo dựa trên triết lý theo đuổi với sự hỗ trợ của nền tảng công nghệ kỹ thuật số. Công nghệ được áp dụng sâu rộng trong quá trình vận hành chuỗi cung ứng của Uniqlo.

Tại các nhà máy, Uniqlo sử dụng công nghệ 4.0 là công nghệ Internet vạn vật (IoT) để kiểm soát quá trình sản xuất. Tại trụ sở, Uniqlo sử dụng các phần mềm quản lý tích hợp mọi chu trình như lập kế hoạch, sản xuất, logistics, quản lý kho, bán hàng nhằm đảm bảo các quá trình vận hành thông suốt. Tại các cửa hàng bán lẻ, mọi sản phẩm của Uniqlo đều sử dụng công nghệ RFID gắn tag truy xuất tình trạng hàng, giúp khách hàng dễ dàng kiểm soát nguồn gốc sản phẩm.

Mô hình chuỗi cung ứng của Uniqlo. Nguồn: Trang thông tin điện tử của Uniqlo

- Lập kế hoạch, thiết kế và tạo mẫu

UniQlo đánh dấu những cột mốc quan trọng trong lịch sử phát triển của mình không phải bằng những trang phục mang tính biểu tượng mà bằng những đột phá trong hoạt động sản xuất. UniQlo chủ yếu tập trung vào giá cả và chất lượng, áp dụng cách tiếp cận ngược dòng và không dựa hoàn toàn vào xu hướng thời trang trong việc phát triển và tiếp thị quần áo của mình.

Dựa trên mục tiêu phát triển trên, các nhà thiết kế và tạo mẫu của Uniqlo tiến hành nghiên cứu những mốt mới nhất, tối giản theo từng mùa phù hợp với phong cách sống trên khắp thế giới. Một năm trước khi ra mắt các sản phẩm mới, một cuộc họp ý tưởng được tổ chức với các nhà thiết kế, từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất, phân phối và bán sản phẩm.

- Sản xuất sản phẩm

UniQlo là một trong những hãng thời trang đầu tiên của Nhật Bản tìm đến những nhà máy ở Trung Quốc và Đông Nam Á để sản xuất quy mô lớn. Hầu hết cấc sản phẩm của Uniqlo đều do các nhà sản xuất may mặc của các nước này thực hiện . Sự kết hợp giữa nhân công giá rẻ và số lượng lớn cho phép Uniqlo giữ giá ở mức thấp.

Do phụ thuộc vào các nhà sản xuất thuê ngoài nên cũng giống như H&M, việc kiểm soát được chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng của các nhà sản xuất trở nên quan trọng. Để kiểm soát quy trình này nói riêng và toàn bộ chuỗi cung ứng nói chung, và vào năm 2000, Uniqlo đã thành lập nhóm Takumi để hỗ trợ các nhà cung cấp phát triển quy trình sản xuất nhằm giảm thiểu sai sót, tăng hiệu quả và điều phối tốt hơn vào toàn bộ chuỗi cung ứng.

- Quản lý hàng tồn kho và phân phối sản phẩm

Do sản xuât với khối lượng lớn, UniQlo phải quản lý hàng tồn kho và tiến độ sản xuất, giao nhận sản phẩm với sự chi tiết từng khâu. Mô hình quản lý kho của UniQlo là điển hình của mô hình quản lý LEAN trong chuỗi cung ứng. Để làm được điều này, UniQlo đã ứng dụng các nền tảng công nghệ trong quản trị các khâu trong chuỗi cung ứng:

(1) Dựa vào dữ liệu POS ban đầu để chọn lọc những sản phẩm bán chạy nhất và phát triển các thiết kế tương tự.

(2) Sử dụng các kỹ thuật tổng hợp hàng tồn kho, di chuyển những sản phẩm bán chậm tại một cửa hàng đến các địa điểm có nhu cầu đối với các mặt hàng giống nhau cao thông qua kiểm kê các mặt hàng quanh năm như quần jean, áo sơ mi dài tay, áo thun và áo nỉ đồng thời vị trí hàng tồn kho cấp kho và nhà máy được cập nhật hàng ngày.

(3) Ứng dụng công nghệ để kiểm soát các nhà cung cấp logistics, theo dõi việc giao hàng và mức tồn kho trong thời gian thực: Các lô sản phẩm mới đầu tiên đặc biệt được giám sát chặt chẽ. Kiểm soát viên hàng tồn kho đã phân tích mức độ bán mặt hàng mới và đưa ra hướng dẫn giao hàng cụ thể cho các công ty logistics để đảm bảo rằng các cửa hàng không bao giờ hết mặt hàng bán chạy nhất.

- Bán hàng

Trong khâu bán hàng, UniQlo chú trọng sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin để kiểm soát quá trình bán hàng và kết nối với các chu trình khác trong chuỗi cung ứng của Uniqlo:

+ Để phục vụ khách hàng tốt hơn, Uniqlo, phối hợp với Casio và Microsoft, đã tạo ra một thiết bị cho phép mỗi thành viên của 40.000 nhân viên bán hàng tại cửa hàng kiểm tra hàng tồn kho, giá cả và tính sẵn có của mọi mặt hàng đang được bán, tất cả đều theo thời gian thực.

+ Chú trọng phát triển thương mại điện tử. Uniqlo dự định tạo ra hoạt động kinh doanh mới bằng cách kết hợp mặt tiền cửa hàng ảo (bán lẻ trực tuyến) với mạng lưới cửa hàng thực của họ theo cách tăng cường chức năng chung của chúng và làm cho việc mua quần áo trở thành trải nghiệm thú vị hơn cho khách hàng, dù họ ở đâu và dù họ chọn mua sắm ở bất cứ thời gian nào.

+ Song song với ứng dụng công nghệ thông tin và phát triển thương mại điện tử, Uniqlo phát triển hệ thống chuỗi các cửa hàng bán lẻ của mình trên toàn thế giới. Về mạng lưới bán lẻ, Uniqlo vẫn có nhiều cửa hàng ở Nhật Bản hơn so với phần còn lại của thế giới. Tại Trung Quốc, UniQlo có 340 cửa hang (2015). Trung Quốc là thị trường quốc tế lớn thứ hai của Uniqlo, nhưng Nhật Bản vẫn có số lượng cửa hàng nhiều hơn gấp đôi. Thị trường quốc tế lớn thứ hai là Hàn Quốc, nơi số lượng cửa hàng ổn định ở mức khoảng 130 cửa hàng (2015). Ở Châu Âu, số lượng cửa hàng của Uniqlo chưa lớn: Anh có mười cửa hàng, Pháp tám và Đức một. Tại Mỹ, số lượng cửa hàng đã tăng từ 17 lên 39 trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2015.

- Chính sách khác trong chuỗi cung ứng của Uniqlo

+ Nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ và các nền tảng công nghệ thông tin hiện đại nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, xây dựng một chuỗi cung ứng linh động và có khả năng thích ứng nhanh với hành động đầu tiên là thúc đẩy hợp tác với các công ty khởi nghiệp (startup) trong lĩnh vực robot để tự động hóa các tác vụ cuối cùng tại các nhà kho của hãng - một hình thức của sự chuyển dịch từ LEAN sang Agile trong mô hình quản trị của UniQlo.

+ Phát triển chuỗi cung ứng trên định hướng phát triển bán hàng trực tiếp thông qua các ứng dụng thương mại điện tử .

Quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng của Uniqlo

Uniqlo, một nhãn hiệu thời trang nổi tiếng của Nhật Bản, cũng thực hiện các biện pháp quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng của mình để đảm bảo sự ổn định và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Dưới đây là một số cách mà Uniqlo có thể thực hiện:

Quản lý nhà cung cấp: Uniqlo thiết lập mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp chất lượng cao và đáng tin cậy. Việc thiết lập và duy trì một mạng lưới nhà cung cấp ổn định giúp giảm thiểu rủi ro do biến động của thị trường và tình hình kinh doanh của nhà cung cấp.

Kiểm soát chất lượng: Uniqlo thực hiện kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt trên toàn bộ chuỗi cung ứng, từ nguyên liệu đến sản phẩm hoàn chỉnh. Điều này giúp đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng cao của họ và giảm thiểu rủi ro về sản phẩm lỗi.

Quản lý tồn kho và dòng tiền: Uniqlo sử dụng các kỹ thuật quản lý tồn kho tiên tiến để giảm thiểu rủi ro tồn kho quá lớn và tối ưu hóa dòng tiền. Họ sử dụng dữ liệu và phân tích để dự báo nhu cầu và quản lý chuỗi cung ứng một cách hiệu quả.

Hợp tác và liên kết trong chuỗi cung ứng: Uniqlo tạo ra các mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Họ chia sẻ thông tin và tài nguyên với nhà cung cấp và đối tác khác để tối ưu hóa hoạt động và giảm thiểu rủi ro.

Quản lý rủi ro và khẩn cấp: Uniqlo phát triển các kế hoạch và biện pháp khẩn cấp để đối phó với các sự kiện không mong muốn như thiên tai, hỏng hóc sản xuất, hoặc sự cố vận chuyển. Điều này giúp giảm thiểu tác động của các sự cố đối với hoạt động kinh doanh của họ.

Cải tiến liên tục: Uniqlo không ngừng cải tiến quy trình và thực hiện các biện pháp để tăng cường hiệu quả và linh hoạt của chuỗi cung ứng của họ. Họ liên tục theo dõi và đánh giá hiệu suất để tìm ra cơ hội cải thiện.

1.4.2. Bài học kinh nghiệm về quản trị rủi ro cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam

- Thứ nhất, nền tảng cho việc xây dựng mô hình quản trị rủi ro chuỗi cung ứng hiệu quả là việc xác định chiến lược phát triển kinh doanh rõ ràng.

Để thành công như hiện tại, các thương hiệu trên thế giới đều có một chiến lược kinh doanh với mục tiêu rất rõ ràng, ở Zara đó là chiến lược “thời trang nhanh” với mục tiêu sản xuất các sản phẩm thời trang, cập nhất mẫu mới nhất sản xuất đến tay người tiêu dùng với giá cả hợp lý; Ở H&M là triết lý ba trong một về sản phẩm của mình là: thời trang, chất lượng và giá cả kết hợp với định vị thương hiệu; Uniqlo gắn liền thương hiệu của mình với các sản phẩm giá thành hợp lý, thiết kế tiện dụng và có những công năng hữu ích cho người sử dụng. Những định hướng chiến lược này ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có quản trị chuỗi cung ứng, đảm bảo cho các quy trình quản trị vận hành thống nhất và hiệu quả.

- Thứ hai, sau khi xác định chiến lược kinh doanh, cần thiết kế và vận hành một chuỗi cung ứng phù hợp với bối cảnh phát triển của thị trường.

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của mỗi công ty có nhiều điểm giống nhau nhưng cũng có những điểm nhấn tạo nên sự khác biệt.

Zara có lợi thế của người đi đầu và bề dày tích luỹ nguồn lực nên những điểm nhấn trong mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Zara là: (1) Khâu thiết kế chủ yếu phụ thuộc vào phản hồi của người mua, và thông qua kết hợp các sản phẩm cao cấp "sao chép" với các sản phẩm phổ thông, nhờ đó tiết kiệm thời gian và chi phí thiết kế. Trong khâu thiết kế Zara cũng tận dụng tối đa nhóm thiết kế gồm: các nhà thiết kế, nhân viên thị trường, nhân viên mua hàng để cùng chia sẻ ý kiến, lập kế hoạch, kết nối với nhau, đảm bảo rằng thiết kế phù hợp với xu hướng một cách chính xác và tiết kiệm thời gian. (2) Trong khâu mua sắm nguyên liệu, sản xuất, phân phối: Zara dựa vào tiến bộ công nghệ và tận dụng chi phí vận tải thế giới ngày một rẻ và hiệu quả hơn để hình thành quy trình sản xuất và vận chuyển hàng nhanh chóng, thậm chí sử dụng vận tải hàng không để phân phối sản phẩm một cách nhanh nhất.

Chuỗi cung ứng của H&M được tổ chức khác với Zara khi không sở hữu một nhà máy sản xuất, gia công sản phẩm nào mà chỉ sử dụng dịch vụ thuê ngoài.: Tận dụng lợi thế của công nghệ thông tin và xu hướng toàn cầu hóa, sử dụng thuê ngoài đối với nhiều khâu trong chuỗi cung ứng như khâu cung cấp nguyên liệu và sản xuất sản phẩm, nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, sau đó lại ứng dụng công nghệ, quy chuẩn để giám sát các hoạt động của các cơ sở thuê ngoài.

Uniqlo là người đi sau trong cuộc cạnh tranh thị phần toàn cầu, do đó Uniqlo tạo điểm nhấn thông qua sử dụng các ứng dụng công nghệ trong quản lý bán hàng cũng như quản lý hệ thống phân phối, quản lý hàng tồn kho một cách hiệu quả.

- Thứ ba, quản lý hiệu quả dòng thông tin để tạo sự phối hợp nhịp nhàng trong chuỗi cung ứng

Các chu trình trong chuỗi cung ứng không phải là những quá trình rời rạc, tách biệt nhau mà luôn cần có sự liên hệ, phản hồi qua lại giữa các chu trình thông qua một trung tâm phân phối, điều hành tập trung nhằm vận hành chuỗi cung ứng một cách hiệu quả, tiết kiệm chi phí: Zara, H&M và Uniqlo đều có các trung tâm như vậy nhằm kiểm soát các hoạt động trong chuỗi cung ứng của mình. Những trung tâm này vừa là nơi điều phối các hoạt động trong chuỗi cung ứng, vừa cung cấp dữ liệu để đưa ra các dự báo thị trường cho công ty. Đặc biệt, Zara sử dụng trung tâm thông tin làm đầu mối chia sẻ thông tin thiết kế để tận dụng trí tuệ đóng góp từ nhiều đối tượng trong chuỗi, khiến sản phẩm đa dạng và có tính thời thượng cao. Sử dụng thông tin để đưa ra dự báo thị trường là yếu tố then chốt tạo nên sự vững mạnh của cả 3 thương hiệu.

- Thứ tư, áp dụng linh hoạt các mô hình quản trị chuỗi cung ứng hiện đại như mô hình LEAN, Agile và JIT

Quản trị chuỗi cung ứng của Zara và H&M cho thấy hai công ty này áp dụng linh hoạt các nguyên tắc của mô hình quản trị LEAN và JIT trong chuỗi cung ứng. Zara có thể cung ứng sản phẩm nhanh gấp nhiều lần đối thủ cạnh tranh nhờ kết hợp hài hoà các quy trình trong chuỗi cung ứng theo nguyên tắc JIT, tránh tối đa lượng hàng tồn đọng trong kho, lập các trung tâm phân phối gần biên giới và tại các khu vực thị trường mục tiêu. H&M và Uniqlo vận dụng LEAN trong quản trị chuỗi để tinh gọn sản xuất, sử dụng tối đa nguyên vật liệu, tận dụng sản phẩm thải bỏ. Đặc biệt, mô hình quản trị của Uniqlo đang cho thấy sự chuyển dịch dần sang mô hình Agile nhờ ứng dụng khoa học công nghệ, giúp các chu trình sản xuất thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của thị hiếu thị, chuyển từ bán sản phẩm sản xuất được sang chỉ sản xuất sản phẩm có thể bán.

- Thứ năm, tạo được sự cân bằng về chi phí và lợi nhuận trong các khâu của chuỗi cung ứng phù hợp với chiến lược kinh doanh

- Thứ sáu, Đa nguồn cung và đa kênh cung ứng: Không chỉ từ các nhà sản xuất lớn mà còn từ các nhà sản xuất nhỏ và trung bình. Điều này giúp giảm thiểu rủi ro do phụ thuộc vào một số ít nhà cung cấp.

- Thứ bảy, Quản lý nhà cung cấp và đối tác: Các doanh nghiệp dệt may cần thường xuyên đánh giá và đào tạo nhà cung cấp về tiêu chuẩn lao động, môi trường và an toàn. Họ cũng thúc đẩy sự hợp tác và liên kết chặt chẽ với các nhà cung cấp để chia sẻ thông tin và giải quyết các vấn đề phát sinh.

- Thứ tám, Kiểm soát chất lượng: Các doanh nghiệp dệt may nên thực hiện kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt trên toàn bộ quy trình sản xuất, từ nguyên liệu đến sản phẩm hoàn chỉnh. Điều này giúp đảm bảo rằng sản phẩm đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng của họ và giảm thiểu rủi ro về sản phẩm lỗi.

- Thứ chín, Quản lý tồn kho và dòng tiền: Các doanh nghiệp dệt may tập trung vào việc quản lý tồn kho một cách hiệu quả để giảm thiểu rủi ro tồn kho quá lớn và tối ưu hóa dòng tiền. Họ cũng sử dụng các kỹ thuật như dự báo nhu cầu và quản lý chuỗi cung ứng để đảm bảo rằng họ có đủ hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của thị trường mà không gây ra tồn kho thừa

- Thứ mười, Hợp tác công nghệ và sáng tạo: Các doanh nghiệp dệt may sử dụng công nghệ và sáng tạo để tối ưu hóa quy trình sản xuất và chuỗi cung ứng của họ. Điều này bao gồm việc sử dụng các hệ thống quản lý chuỗi cung ứng tiên tiến và áp dụng công nghệ tự động hóa để cải thiện hiệu quả và linh hoạt.

3. Kết luận

Qua việc nghiên cứu các kinh nghiệm quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may hàng đầu thế giới, chúng ta nhận thấy rằng sự linh hoạt, đa dạng hóa nguồn cung và áp dụng công nghệ tiên tiến là những yếu tố then chốt giúp giảm thiểu rủi ro và duy trì sự ổn định trong hoạt động sản xuất. Các doanh nghiệp quốc tế đã chứng minh rằng việc xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược và thường xuyên đánh giá, cải tiến chuỗi cung ứng là nền tảng quan trọng để ứng phó với những biến động bất ngờ.

Đối với ngành dệt may Việt Nam, những bài học này không chỉ giúp nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của quản trị rủi ro mà còn cung cấp những hướng đi cụ thể trong việc phát triển bền vững. Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam cần chủ động áp dụng những chiến lược quản trị rủi ro hiệu quả, từ đó giảm thiểu các rủi ro tiềm ẩn và tăng cường sự ổn định của chuỗi cung ứng.

Trong tương lai, việc tiếp tục nghiên cứu, học hỏi và áp dụng những kinh nghiệm quản trị rủi ro tiên tiến từ các doanh nghiệp quốc tế sẽ là chìa khóa giúp ngành dệt may Việt Nam phát triển bền vững và đạt được những thành công vượt bậc trên thị trường toàn cầu.

Tài liệu tham khảo

1. H&M (2020) Giới thiệu về H&MH&M Group; //hmgroup.com/about-us/corporate-governance/annual-report.html

2. Micheal Hugos, Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng.

3. Microsoft (2019) Cách chọn phương thức agile tốt nhất cho dự án của bạn; Microsoft;//www.microsoft.com/vi-vn/microsoft-365/business-insights-ideas/resources/how-to-choose-the-best-agile-methodology-for-your-project

4. Những điều làm nên sự thành công của Zara (2019) Tạp chí Thương hiệu Việt Nam; //www.brandsvietnam.com/18861-Nhung-dieu-lam-nen-su-thanh-cong-cua-Zara

5. OTEXA (2020); Trade Data, US Imports & Exports of textiles and apparel; OTEXA; //otexa.trade.gov/msrpoint.htm#tbr

Nhóm tác giả:

PGS.TS Nguyễn Vân Hà (Email: [email protected]; SĐT: 0939036688)

TS. Vũ Thị Ánh Tuyết ((Email: [email protected]; SĐT: 0972224868)

Khoa Quản trị Kinh doanh - Học viện Ngân hàng

Địa chỉ:12 Chùa Bộc, Đống đa, Hà Nội

Nguyễn Xuân Hải (Email: [email protected]; SĐT: 0912340830 - xu vàng 777

Địa chỉ: 504 Xã Đàn, Đống Đa, Hà Nội)